Detestamos nuestros bancos; amamos nuestros pantalones de yoga. No soportamos la empresa de servicios por cable, pero consideramos el smartphone nuestro mejor amigo. ¿Qué nos lleva a hacer ese tipo de valoraciones?

Knowledge@Wharton, noviembre de 2013

 

 

Según un nuevo libro, La marca humana: Cómo nos relacionamos con las personas, productos y empresas [The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies], Chris Malone, especialista en fidelidad del cliente, y Susan T. Fiske, profesora de Psicología de la Universidad de Princeton, nuestras percepciones son resultado de juicios espontáneos sobre cordialidad y cualificación, precisamente los mismos elementos que sirven para formar nuestra impresión sobre otras personas. En consecuencia, los clientes evalúan, juzgan y plasman sus relaciones con las empresas de maneras muy semejantes a la forma en que evalúan a las personas y se comportan respecto a ellas.

Malone conversó de forma reciente con Knowledge@Wharton sobre su libro. Para tener éxito en el futuro, las empresas necesitan construir relaciones más genuinas con los clientes y que transmitan cordialidad, cualificación e intenciones dignas, dice Malone, que hizo su MBA en Wharton y desde entonces ha ocupado posiciones de nivel senior en empresas como Coca-Cola, ARAMARK y Choice Hotels. A continuación, una versión editada de la entrevista.

 

Knowledge@Wharton: La hipótesis de su libro es que nos relacionamos con las empresas de manera muy parecida a la que tenemos de relacionarnos con las personas. ¿Podría explicarlo, por favor?

Chris Malone: En su lucha por la supervivencia, los seres humanos primitivos se veían forzados a desarrollar la capacidad de hacer dos tipos específicos de juicios de forma rápida y precisa. Primero: ¿cuáles son las intenciones del resto de personas respecto a mí? Y segundo: ¿en qué medida son capaces de llevar a cabo esas intenciones? En el mundo académico, esas dimensiones de la percepción son llamadas cordialidad y cualificación. La cordialidad consiste en saber si consideramos a los demás honestos, dignos de confianza, gentiles o amigos, mientras que la cualificación está relacionada con la capacidad, inteligencia o habilidades de las personas. Esas percepciones espontáneas son responsables de la mayor parte de nuestras emociones y de nuestro comportamiento respecto a otras personas.

De manera consciente o no, la forma que tenemos de juzgar a las empresas y marcas se produce de manera muy parecida. Nuestra investigación mostró que más del 50% de todas las intenciones de compras y de fidelidad del cliente pueden ser explicadas por esas dos percepciones humanas básicas antes incluso de considerar cualquier característica o beneficios. Como clientes, estamos diciendo «sé quienes son y lo que pretenden».

 

Knowledge@Wharton: ¿Entonces Mitt Romney tenía razón? Las empresas también son personas.

Malone: En cierta manera, él estaba en lo cierto, pero no en el sentido que quiso dar a la idea. Percibimos y juzgamos las empresas como si fueran gente, aunque jamás hayamos tenido un contacto directo con las personas que trabajan en ellas. Los psicólogos clasifican las relaciones como un ejercicio de «intercambio» o de espíritu «comunitario». Las relaciones de intercambio se regulan por las transacciones. Si tenemos algo, es porque pagamos para tenerlo; ni más, ni menos. Las relaciones de carácter comunitario, sin embargo, se basan en la preocupación genuina por los demás sin una expectativa inmediata de beneficio recíproco. Tendemos a pensar que nuestras relaciones con las empresas y marcas son estrictamente de tipo transaccional. Sin embargo, en mayor medida de lo que imaginamos, estamos más condicionados por las relaciones comunitarias, y es lo que más deseamos.

 

Knowledge@Wharton: ¿Una relación comunitaria con una empresa? ¿De verdad?

Malone: Es de hecho sorprendente, y contrario al conocimiento tradicional sobre los negocios, pero nuestra investigación en más de 45 grandes empresas en el transcurso de los últimos tres años confirmó que las percepciones de cordialidad y de relaciones comunitarias son los impulsores dominantes de la fidelidad del cliente. Pongo un ejemplo personal para ilustrarlo. Jamás busqué tener una relación comunitaria con la tintorería, pero fue lo que acabó sucediendo. No soy de hablar mucho. Soy del tipo de personas que se queda callado en el ascensor y en el avión. Lo que sucede es que Grace Kim -que emigró de Corea del Sur en la década de los 70 y hoy gestiona mi tintorería, llamada Jean’s Custom Cleaners —me conquistó poco a poco sin que yo me diese cuenta. Su tintorería no es la más moderna, sofisticada o impresionante que haya visto, y a día de hoy ella todavía conserva un acento muy fuerte. Grace, sin embargo, saluda a todos los clientes por su nombre cuando entran. Ella conoce los nombres de sus hijos, en qué actividades participan y dónde pasan las vacaciones. A ella de verdad le importan las personas con las que hace negocios, y a ellas, por su parte, también les importa lo que Grace hace. Existen tintorerías más rápidas y cómodas en mi ciudad, pero no puedo imaginarme yendo a ninguna otra.

 

Knowledge@Wharton: ¿Y en cuanto a las empresas con las que no tenemos una buena relación? ¿Qué provoca esos sentimientos profundos de repulsa en nosotros?

Malone: Una cosa que hace que no nos gusten los grandes bancos, las proveedoras de servicios por cable y de telecomunicaciones es el desequilibrio de poder que hay entre nosotros y ellos, y la manera en que se usa contra nosotros. Ellos hacen cosas en su propio interés para generar ingresos y beneficios, cosas como cerrar sucursales, interrumpir el servicio o cambiar el valor de los costes. En el mundo de los negocios, ese tipo de comportamiento es perfectamente razonable y racional. En realidad, eso es lo que las escuelas de negocios nos enseñan y lo que los mercados financieros esperan de nosotros. Pero la mayor parte de las personas no vive en el mundo de los negocios; ellas viven en una sociedad civil que depende de relaciones comunitarias y de confianza para funcionar y crecer. Antes de la Revolución Industrial, si un comerciante perjudicaba a alguien, todas las personas de la ciudad lo sabían antes del fin de semana, y presionaban al comerciante para que corrigiera el mal hecho ante la amenaza de que su relación con otros clientes se viera perjudicada. Hoy, las redes sociales y la comunicación digital están haciendo que regrese ese tipo de responsabilidad social, y empresas de todos los tipos tendrán que cambiar su manera de hacer negocios, o su clientela buscará una manera de escapar de su influencia y planear su venganza.

 

Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de venganza sería esa?

Malone: Podría ser algo simple, como jamás volver a hacer negocios con aquella empresa. Hoy en día, sin embargo, lo más probable sería una campaña a través de los medios sociales para que el mundo sepa cómo se ha engañado a las personas y cuáles son las verdaderas intenciones de aquella empresa o marca. Hemos visto muchos ejemplos de eso en los últimos años: del intento de Bank of America de cargar una comisión en la tarjeta de débito al fracaso de Verizon cuanto intentó cobrar una comisión de «conveniencia» sobre los pagos hechos con tarjeta de crédito o débito. Las redes sociales restablecieron el equilibrio de poder en las relaciones entre las grandes empresas y sus clientes.

 

Knowledge@Wharton: ¿Qué sucede cuando una empresa nos defrauda?

Malone: Netflix es un excelente ejemplo de cómo la quiebra de confianza puede ser muy perjudicial. La empresa fue la preferida de Wall Street y era adorada por sus clientes. En 2011, sin embargo, sorprendió a su clientela con un aumento significativo de precio haciendo que se sintiera ultrajada. La razón es que la empresa parecía ser «una de las buenas», porque permitía a las personas sortear las tarifas irracionales de las operadoras por cable y de las redes de alquiler de vídeo. Hubo un sentimiento del tipo: «No puedo creer que confié en usted y ahora me de la espalda». La empresa [en consecuencia] perdió 800.000 suscriptores y el precio de su acción cayó de forma drástica. De forma más reciente, Netflix ha estado reconquistando la confianza y el terreno perdido entre sus clientes, pero para eso fue necesario salir del agujero que ella misma cavó, y que se podría haber evitado, si hubiera gestionado el cambio de precios de manera más cordial y competente.

 

Knowledge@Wharton: ¿Perdonamos a las empresas que cometen errores?

Malone: Depende de la forma que tienen de lidiar con el error. Si Netflix hubiera dicho de forma inmediata y pública: «Nos equivocamos, vamos a repensar lo que hicimos y corregir nuestro error», todo habría sido diferente. Pero la empresa esperó dos meses para ofrecer una disculpa poco calurosa y que no revisaba el aumento de las tarifas. Los clientes de la empresa no se dejaron impresionar; al contrario, dejaron claro que se consideraban aún más ultrajados. Por otro lado, la marca Tylenol ha demostrado una enorme capacidad de resistencia superando una serie engorrosa de problemas de producción y retiradas de productos. A pesar del cierre, por parte de la FDA, de su fábrica principal, lo que tuvo como resultado la escasez de productos de la empresa que ya dura más de dos años, nuestra investigación constató que la intención de compra de Tylenol y la fidelidad a la marca permanecieron relativamente más elevadas que la de Advil. En realidad, un 87% de los clientes nos dijeron que probablemente continuarán siendo fieles a una empresa que lidia con la retirada de un producto de forma digna y responsable, aunque no haya duda de que cometió un error. Lo que sucede es que los lapsos breves de competencia tienen muchas más posibilidades de ser perdonados y pueden hacer que la empresa parezca más «humana» y tratable, mientras que los actos intencionales de mala voluntad hacia los clientes son con frecuencia bastante nocivos.

 

 

 

Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden hacer las empresas para parecer más cordiales y competentes?

Malone: En nuestro libro, presentamos a Chris Zane, dueño de una tienda de bicicletas de Connecticut y que, en los años 90, se esforzaba por competir con los Walmarts del mundo. Una manera simple mediante la cual él conquistó una clientela fiel fue a través de la donación de pequeñas piezas que le costaban prácticamente nada, cosas como tornillos, tuercas y rodamientos. Él percibió que la necesidad de esas piezas ocurre, por norma, en momentos difíciles para el consumidor. Un padre que entra en su tienda con un niño llorando porque la cadena de su bicicleta se rompió ya tiene demasiados problemas y no necesita que alguien le cobre algunos pocos dólares por un eslabón de enganche, por eso Zane comenzó a dar gratuitamente esas piezas. Es algo pequeño que no le cuesta mucho, pero sorprende e impresiona a su clientela con su lealtad.

En general, la forma más simple y más confiable de transmitir cordialidad y cualificación es lo que llamamos Principio de Intenciones Dignas. A veces, en los negocios, hacemos las cosas mucho más complicadas de lo que deberían ser. Cuando las empresas piensan y actúan simplemente en el mejor interés de sus clientes —especialmente a corto plazo—, la percepción de cordialidad y competencia en general fluye con naturalidad. Está claro que con las buenas intenciones no es suficiente. El producto o servicio también tiene que ser decente, sin embargo nuestra investigación muestra que la mayor parte de las empresas transmite una imagen de falta de cordialidad más que de falta de competencia.

 

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el efecto del Big Data sobre nuestra percepción de cordialidad y cualificación de una empresa?

Malone: Hay quien cree que el Big Data será un tipo de panacea que impulsará el crecimiento de los negocios en el futuro, pero yo no pienso así. Para mí, todo depende de cómo se usen esos datos. Con tal de que sean usados para posibilitar un diálogo más personal entre las empresas y sus clientes, y que las empresas demuestren que conocen sus clientes y que saben como son —como Grace, de la tintorería—, creo entonces que pueden tener un impacto muy positivo sobre las relaciones con ellos. Pero si el Big Data se usase principalmente para rastrear cookies y hábitos de compras para alimentar banners dinámicos de publicidad y dirigir los anuncios de los productos, entonces creo que sería una gran decepción. Si las empresas quisieran desarrollar relaciones más fuertes y más rentables con sus clientes, tendrán realmente que conversar con ellos y prestar atención a sus intereses, y no sólo rebuscar en su basura digital.

 

Knowledge@Wharton: ¿Existe el peligro de que las empresas se excedan?

Malone: Sí, sin duda. El año pasado, New York Times publicó una historia sobre Target en que la empresa usaba sus recursos de prospección de datos para intentar descubrir qué clientes estarían embarazadas. La empresa había identificado 25 ítems que serían analizados junto con los datos individuales del cliente para la generación de un resultado de predicción de embarazo de una precisión sorprendente. A continuación, la empresa enviaría a esos clientes cupones de la tienda asociados a productos de maternidad. El problema es que al intentar interaccionar con los clientes sin antes conocerlos, en un segmento que es muy personal, la empresa comunicó un mensaje un poco preocupante. Target fue castigada por su exageración. Las empresas necesitan usar los datos para conocer a sus clientes por el nombre e interaccionar con ellos, pero no a través de campañas automáticas accionadas por robots. De lo contrario, parecerá invasivo y voyeurista.

 

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las lecciones más importantes para las empresas?

Malone: Identificamos tres imperativos que las empresas y marcas deberían tomar en serio si quieren crecer y ser lucrativas de forma constante. En primer lugar, ellas tienen que ser más conscientes de la forma en que sus acciones son percibidas por los clientes desde el punto de vista de la cordialidad y de la cualificación. Muchas prácticas tradicionales de las empresas son mucho más desalentadoras hoy que hace sólo una década. Actualmente se espera que tengan un patrón más elevado de voluntad y transparencia.

En segundo lugar, las empresas necesitan abrazar un cambio significativo en la forma en que hacen negocios con sus clientes, alineando mejor sus políticas, prácticas y procesos de manera que reflejen cordialidad y cualificación.

Por último, ellas necesitan reequilibrar nuevamente sus prioridades para atender mejor los intereses de las numerosas partes con intereses varios en esas empresas. La naturaleza de muchas empresas actualmente, estancada y enfocada en transacciones tiene su origen en una preocupación excesiva por los retornos a corto plazo para el accionista, en general a expensas de los clientes, empleados y otras partes interesadas. Hasta que se lidie con esa causa del mal, la epidemia de rotación de clientes proseguirá, afectando el crecimiento y aumentando los costes de los negocios.

 

Fuente: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2403&language=spanish