Innumerables empleadores, autores y capacitadores promueven habilidades de liderazgo, pero ¿qué pasa cuando no hay nadie que los siga? Se habla mucho de la promoción del liderazgo en el lugar de trabajo. Pero pocas personas aspiran a ser seguidores.
Por Sue Shellenbarger, WSJ

 

 

La mayoría de las oficinas están pobladas con demasiados líderes y muy pocos seguidores. Ahora, algunos empleadores están capacitando a su personal en “el arte de ser un buen seguidor”. Esto no significa ser un felpudo o una oveja dócil, sino asumir responsabilidad por los objetivos comunes, ser una persona con iniciativa propia y ser capaz de decir a los líderes las verdades incómodas cuando éstos se equivocan.

 

No es una idea fácil de promover. Cuando los consultores Marc ySamantha Hurwitz llegan a una empresa para dar uno de sus programas corporativos de formación de seguidores, algunos empleadores les piden que no usen esa palabra, dice ella, coautora con su marido de Leadership is Half the Story (algo así como “El liderazgo es mitad de la historia”). Los empleadores, añade Marc Hurwitz, preguntan: “¿Puedes llamarlo otra cosa, como ‘asistente de líder’?”

 

Personas que se ven como líderes pueden tener problemas trabajando juntas. David Donaldson, audaz y asertivo por naturaleza, cuenta que a menudo chocó con sus anteriores jefes. También se enfrentó recientemente con otro miembro de la junta de una organización sin fines de lucro donde trabaja voluntariamente como instructor. “Cuanto más lo presionaba, más presionaba él”, dice.
 

 
Después de leer el libro de los Hurwitz se dio cuenta de que “a veces tengo que retroceder y dejar que otras personas conduzcan”, dice Donaldson, líder de práctica en TidalShift Inc., una firma de consultoría y capacitación de Toronto. A partir de entonces trató de apoyar más ideas de los otros miembros del consejo. Cuando dejaron de chocar entre ellos, las reuniones de junta fueron más llevaderas, dice. “Es más fácil conseguir que se hagan las cosas”.

 

Es difícil que la gente acepte el papel de seguidor, señalan los investigadores. En Estados Unidos, los buenos líderes son vistos como los héroes del lugar de trabajo. Los empleados imbuidos de un modelo de “ascienda o váyase” de gestión de carrera a menudo suponen que hay algo mal con ellos si no aspiran al liderazgo.
 
Sin embargo, seguir no refleja una debilidad innata. También va más allá de la conducta egoísta llamada “gestionar para arriba”, que implica manipular a los jefes en beneficio propio. Los seguidores tampoco son lo mismo que los jugadores de equipo, personas que pueden trabajar bien en grupo.
 
Saber seguir no significa renunciar a toda capacidad de acción o apoyar todas las ideas de un jefe. Los seguidores hábiles son personas con iniciativa que piensan de forma independiente, que descubren y resuelven problemas, que ayudan a los jefes a cumplir con las metas y critican a sus superiores cuando es necesario. “Así como los líderes son responsables de sacar lo mejor de sus seguidores, los seguidores son responsables de sacar lo mejor de sus líderes”, dice el consultor Ira Chaleff, de Huntly, Virginia, autor de El colaborador valiente.

 

Estas habilidades son tan importantes que son un requisito formal para los empleados en algunas ocupaciones de alto riesgo. En EE.UU., por ejemplo, los miembros de la tripulación de un avión deben ser capaces de encarar al piloto si ven que éste comete un error peligroso. Este requisito fue instaurado hace años, después de que un piloto, preocupado por tratar de solucionar un problema con el tren de aterrizaje, ignoró las observaciones de miembros de la tripulación de que el avión tenía poco combustible. La nave circuló varias veces alrededor del aeropuerto hasta que se estrelló.
 
The Joint Commission, la organización líder en acreditación de hospitales en EE.UU., tiene pautas que requieren que los cirujanos, a menudo con personalidades dominantes, deben tomarse un descanso antes de iniciar una operación y pedir a sus subordinados que verifiquen que tengan el paciente correcto y que han planificado la cirugía correcta en la parte correcta del cuerpo. Estas directrices tienen por objeto fomentar “una cultura en la que todos estén en condiciones de hablar”, dice un portavoz de la entidad.
 
Criticar a los de arriba no es fácil. “El riesgo es que maten al mensajero”, dice Robert Kelley, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad Carnegie Mellon y autor del libro Líderes y seguidores. En los programas corporativos de formación que dicta sobre “cómo ser una estrella en el trabajo”, Kelley incluye técnicas para seguidores. Su investigación muestra que la mayoría de los buenos líderes también sobresalieron antes como números 2.
 
Cuando Kelley pidió a equipos de empleados de alto potencial enConsol Energy Inc., una productora de energía de Canonsburg, Pensilvania, que formularan críticas sinceras a un grupo de ejecutivos de alto nivel, muchos estaban nerviosos y retraídos, diceMichelle Buczkowski, gerente de recursos humanos de Consol en ese momento. Los ejecutivos escucharon las evaluaciones de sus subordinados, sin embargo, incluyendo la sugerencia de que se desperdiciaba mucho tiempo perfeccionando informes internos a los altos ejecutivos. El ejercicio provocó algunos cambios positivos.
 
“Un componente clave de ser un buen seguidor es proporcionar retroalimentación honesta y sincera en la cadena de mandos, estar dispuesto a ir a su jefe y decirle: ‘Creo que podríamos estar haciendo esto mal’ o ‘Puede haber una mejor manera’ de hacer las cosas”, explica Buczkowski.
Usar lenguaje diplomático puede ayudar. Si el jefe va en la dirección equivocada, un empleado podría decirle: “Ayúdeme a entender su forma de pensar en esto”, con mucho tacto, invitando al jefe a reconsiderar su posición, afirma Brent Uken, que enseña principios de seguimiento a los empleados de la sede de la firma de contabilidad Ernst & Young en Atlanta, Georgia.
 
Entre 70% y 90% de todo el trabajo es realizado por personas en roles de seguidores, dice Kelley citando varios estudios de organismos públicos, equipos deportivos y empresas. Sin embargo, los seguidores aún no son estrellas de rock en las empresas estadounidenses. En Amazon sólo se consiguen 362 libros centrados en los seguidores, mientras que casi 154.000 examina el liderazgo.
 
De todos modos, el interés por el tema ha aumentado. El crecimiento del trabajo en el hogar y otros lugares remotos hace que las habilidades del seguidor sean más importantes, dice Kelley. “Si la gente no tiene fuertes habilidades de seguidores, eso no funciona”.
 
Además, señala Samantha Hurwitz, el creciente uso de las redes sociales, donde la gente con frecuencia asume el papel de seguidor al unirse a una discusión u obtener información, ha llevado a entender que “el seguimiento es una parte crítica de cualquier relación sana y recíproca”
 
Para los empleados que se contentan con ser buenos soldados, eso es una buena noticia.
Los empleados de Sandia National Laboratories ganaron confianza luego de que Kelley los capacitó en las habilidades del seguidor, diceCharlie Hanley, gerente senior de la filial de la empresa en Albuquerque, Nuevo México. Uno está contento de aprender, escribió en un estudio posterior, que “está bien que se esfuerce por ser un excelente seguidor, que no todos tienen que ser líderes”.

 

Fuente: http://lat.wsj.com/articles/SB11918938995546514236904581281130693533192?tesla=y