En un mundo de negocios donde los clientes son omnipotentes, donde las barreras de entrada se están desmoronando, donde las ventajas de las empresas titulares son fugaces, y donde los empleados, al igual que los ciudadanos, huyen de regímenes autoritarios, la eficiencia no es para nada suficiente.

Por Gary Hamel

 

 
Ola 3: Nuevos modelos de gestión

Yo estoy apostando a que la próxima revolución habilitada por las TI cambiará drásticamente los antiguos modelos de gestión -las estructuras y procesos que las organizaciones utilizan para planificar, priorizar, asignar, coordinar, medir, contratar y recompensar-.
 
El hecho es que el mayor lastre para el rendimiento en la mayoría de las empresas no es una cadena de suministro rígida o un modelo de negocio insuficientemente orientado a la Web. Más bien, es un modelo de gestión que da poder a pocos mientras niega el poder a muchos; uno que favorece la eficiencia sobre cualquier otro objetivo de negocio y la conformidad por sobre cualquier otra virtud; uno que hace que las organizaciones sean menos adaptables, innovadoras e inspiradoras de lo que podrían ser, y, con más frecuencia, de lo que tendrían que ser.
 
La arquitectura básica de la coordinación humana a gran escala no ha cambiado mucho desde que Moisés condujo a los israelitas fuera de Egipto. Pide a un ingeniero de Google, un gerente de sucursal de Credit Suisse, una enfermera en el Servicio Británico de Salud Nacional, un sacerdote sirviendo a los pobres en una favela de Río de Janiero, un guardia en el Centro de Detención de Hongkou de Shanghai, o un piloto de Emirates Airlines que haga un esquema de su organización, y probablemente obtendrás una representación de la conocida pirámide.
 
De una forma u otra, ésta ha sido una de las estructuras sociales más perdurables de la humanidad. La jerarquía formal es simple y escalable. Sus claras líneas de autoridad, las metas en cascada, y una estrecha supervisión facilitan la unión eficiente de los esfuerzos humanos. Proporcionó el andamiaje para el ejército de César y para el imperio automotriz de Henry Ford, y sigue siendo la columna vertebral de casi todas las empresas en el planeta.
 
En las organizaciones contemporáneas, esta arquitectura universal es complementada por una serie de procesos clave de gestión: planificación estratégica, presupuesto de capital, reportes financieros, gestión del desempeño, reclutamiento, capacitación y desarrollo, desarrollo de productos, gestión de proyectos, gestión del conocimiento, gestión de riesgos y así sucesivamente. Hay un nombre para esta mezcla de las estructuras militares de comando y gestión industrial: burocracia.
 
Hace cien años, el sociólogo alemán Max Weber celebró a la burocracia como “superior a cualquier otra forma (organizacional) en precisión, estabilidad, rigor de su disciplina, y en su fiabilidad”, y tenía razón.
 
La burocracia fue un avance importante para solucionar el problema de la eficiencia a gran escala. Si tienes un par de autos en el garaje, un dispositivo digital en cada bolsillo, y no gastas el 80% de tu tiempo cultivando tu propia comida, tienes una gran deuda con aquellos pioneros de gestión que sentaron las bases para la empresa industrial moderna.
 
Pero cuando el objetivo es distinto a la eficiencia —cuando es la capacidad de adaptación o la innovación, o alentar el potencial humano— la burocracia resulta ser un impedimento casi insuperable. Las burocracias, por su propia naturaleza, son inerciales, graduales y aburridas. Eso es un problema, porque la eficiencia operativa actual es sólo el precio de entrada; una condición necesaria, pero está lejos de ser suficiente para el éxito competitivo.
 
En un mundo de negocios donde los clientes son omnipotentes, donde las barreras de entrada se están desmoronando, donde las ventajas de las empresas titulares son fugaces, y donde los empleados, al igual que los ciudadanos, huyen de regímenes autoritarios, la eficiencia no es para nada suficiente.
 
Es por eso que estamos realizando el Busting Burocracy Hackathon en MIX. Únete a pensadores progresistas, profesionales de la gestión y tecnólogos de todo el mundo para sentar las bases para la organización posburocrática.

 
Gary Hamel es cofundador de the MIX (Management Innovation eXchange) y autor de The Future of Management y What Matters Now. Es un profesor visitante en la London Business School.
 
Fuente: http://www.cnnexpansion.com/negocios/2014/03/12/burocracia-proximo-blanco-tecnologico