Estas son algunas de las cosas que encontrará al llegar por la mañana a GlaxoSmithKline en el polo industrial de Navy Yard, en Filadelfia: una sala tranquila para orar, una sala panorámica con vistas a la ciudad para reuniones espontáneas, espacios de trabajo que permiten al usuario utilizar un teclado mientras camina 2 Km. en una cinta y grandes posibilidades de encontrarse con el consejero delegado de la empresa en algún momento del día. Sin embargo, existe algo que no encontrará en esos metros cuadrados de espacio: su mesa.

 

El diseño de las oficinas de GSK es un reflejo del nuevo enfoque dado al lugar de trabajo que adopta la filosofía de los espacios abiertos y usa un concepto denominado a veces hoteling. Todos los trabajadores, inclusive la alta gerencia, están distribuidos en «vecindades» —áreas ocupadas por empleados que realizan tareas relacionadas— pero nadie tiene una mesa fija. Las pertenencias personales se quedan guardadas en un armario pequeño.

Muchos empleados trabajan de pie en terminales de ordenadores. Todos están incentivados a desplazarse, a pasar un tiempo en la cafetería, en una terraza al lado de un tejado repleto de plantas nativas o a sentarse en un sofá en una sala tranquila o en el vestíbulo. La idea es que los encuentros casuales promuevan el diálogo y la colaboración, algo que no sucede cuando las mentes creativas se limitan a una única tarea. En GSK, las personas llaman a esto «trabajo inteligente».

También se puede llamar estrategia de contención inteligente de costes. El nuevo diseño permitió a GSK colocar el mismo número de trabajadores —1.300 en esa unidad específica— en un total de metros cuadrados que es un tercio del tamaño ocupado previamente.

La idea de espacios abiertos comenzó a llegar a EEUU procedente de Europa en los años 50 y 60 y ha proliferado desde entonces. Pero con la apertura reciente de algunas sedes de empresas más sofisticadas —Google, Facebook y Apple— muchas están abrazando nuevamente este movimiento. Otras dos empresas farmacéuticas de gran tamaño decidieron estudiar las instalaciones de GSK y piensan hacer algo semejante, explican los trabajadores de la empresa. «Era una moda en los años 80, pero parece que se pasó. Ahora está volviendo», observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. «Creo que trae consigo muchos beneficios, pero también algunos costes».

Más colaboración, más estrés

GSK está desde hace 90 días en sus nuevas instalaciones, pero el espacio ya está llamando la atención de las personas. La administración no ha hecho todavía un estudio formal para medir indicadores como productividad, frecuencia y satisfacción general, pero por los comentarios obtenidos hasta el momento, las primeras señales son buenas.

«Por todas partes, GSK está migrando a espacios de colaboración siempre que es posible con el objetivo de mejorar la comunicación y la diseminación de ideas. La empresa está acabando con los paneles divisorios de los cubículos y con las paredes de las oficinas de manera que los empleados puedan verse y conversar», dice Jennifer Armstrong, portavoz de la empresa. «Five Crescent Drive [en el polo de Navy Yard] es el primer edificio de GSK construido desde la planta para atender a las necesidades de la empresa de un edificio sostenible y que permita la colaboración».

Los objetivos, según Armstrong, consisten en aumentar la colaboración y la confianza, romper las barreras jerárquicas, disminuir el número de correos y las reuniones formales, agilizar la toma de decisiones, promover un mayor movimiento físico durante el día y, «por último, permitir una mejor atención a nuestros clientes». Algunos empleados que trabajan en las instalaciones de GSK localizadas en suburbios están pidiendo ser transferidos al nuevo edificio, dice Armstrong, aunque eso signifique un tiempo extra de transporte hasta el trabajo y un impuesto extra sobre el salario para quien trabaja en la ciudad.

Pero muchos observadores dicen que las oficinas de espacios abiertos a veces imponen cargas adicionales a los trabajadores, y sugieren que las empresas consideren los costes y los beneficios de esa idea. «Conversé de forma reciente con una persona que trabaja en una gran empresa de contabilidad. Ella me dijo que adoptaron el hoteling para sus empleados, y que lo odiaron», dice Rothbard. «Es algo que depende de la empresa y de lo que está intentando hacer. Puede ser muy estresante no tener un espacio propio, su propia rutina, no saber donde va a sentarse. Hay quien consigue crear rutinas sin importar cual es el espacio, con tal de que tenga acceso a una taza de café o de té. Son personas que tienen su propio ritual sin importar la disposición del espacio donde estén. Para otras personas, sin embargo, la ausencia de relaciones profundas puede ser estresante».

Esa libertad puede acabar transformándose también en un factor de inhibición. «Investigaciones recientes muestran la existencia de un vínculo entre el espacio personal de la oficina y la relación de confianza», dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. «En un estudio de negociación, los negociadores disfrutan de la ventaja de ‘jugar en casa’. Ellos tienen mejores resultados que el visitante, y la confianza es el mecanismo de mediación. Las personas se sienten más cómodas —y confiadas— en su espacio personalizado. Respecto a muchas tareas, inclusive negociaciones, su rendimiento es mejor en su propia oficina».

Fuente:http://bit.ly/18zwuEM